有些美德是所有伯克希尔
附属公司都有。
们并不创造这些美德——们选择那些已经拥有这些美德公司。们只是不把它搞坏。们把权力分散到几乎全面退位程度。
合力
们不说“合力”这个词，因为人们总是宣称兼并之后会产生合力作用。是，合力确实存在，但有太多关于合力不实承诺
。伯克希尔充满合力——们并不回避合力，只是回避那些对合力宣称。
作出正确人事决定
过去几十年来，们解雇职员次数少得令人吃惊——远远少于其他企业。这并不是因为们太心软或者太愚蠢，这是因为们更加聪明和更加幸运。很多人会回过头来看，并说他们最大错误是没有及早地解聘某个人（们从来不这
说）。们纪录惊人好。们是老派企业。例如，在收购CORT商业服
开竞争，但不管怎样，们还是设法收购
些企业。
般假设是，最好是坐在办公桌后面，然后人们会带来个又个好机会——这是早期风险投资者态度，直到最近几年才有所改变。但们从来不这做——们到处寻找值得收购公司。20年来，们每年购买企业只有家或者两家。
可以说，们不停在找。们不跟上门推销人打交道。如果你只是坐着，等交易上门，那你坐位子就会非常危险。
被兼并公司管理人员
们收购家又家企业，是因为们敬佩它们创办人和这些创办人在生活中取得成就。在绝大多数情况下，他们会留下来，而且从来不曾让们失望。
激\_情和天分，哪个更重要呢？伯克希尔充满对他们自己事业特别有激\_情人。认为激\_情比头脑能力更加重要。
认为们管理人员来参加这个会议（股东大会），并不是为学习管理技巧——他们精通所有跟他们企业相关技巧——而是因为这是个有趣地方，而且每年都变得更加有趣，他们愿意成为它部分。
管理附属企业
基本上，们会选择那些们非常钦佩人来管理们附属公司。般来说，们跟他们很容易相处，因为们喜爱并敬佩他们。他们企业中应该有什样企业文化，都由他们自行决定，们并不会干预。他们总是能够积极进取，及时更正以往错误。
如果让伯克希尔管理附属公司那些CEO来发言，可能对现在股东会有帮助，但们向他们承诺过，他们可以把100%时间花在他们企业上。们对他们管理他们企业不设置任何障碍。许多人对说他们很高兴，因为不用把25%时间浪费在各种他们不喜欢活动上。
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